شركة كاباناما القابضة

كاباناما

مقابلة مع ماريليز أبو حيدر سنّو

الجيل: 2

العمل في شركة العائلة منذ: 2007

المسمى الوظيفي: رئيس مجلس الإدارة/الرئيس التنفيذي الأعلى

عدد أعضاء مجلس الإدارة: 4

عدد اجتماعات مجلس الإدارةسنوياً: 6

ماريليز أبو حيدر سنّو

  • متى كان انضمامك إلى مجلس إدارة شركة العائلة وما هو دورك الحالي؟

لقد التحقت بشركة العائلة القابضة في عام 2007، أما انضمامي للمجلس فكان في عام 2010. و أشغل حاليا منصب رئيس مجلس الإدارة/الرئيس التنفيذي الأعلى للشركة القابضة بالإضافة إلى منصب رئيس مجلس الإدارة أو نائب المدير لبعض الشركات التشغيلية التي أنشأتها كاباناما القابضة في منطقة الخليج.

ما التحديات التي واجهتك عند الالتحاق بمجلس الإدارة؟

  • السن: لكوني الأصغر سناً في الشركة فقد كان من الصعب امتلاك السلطة اللازمة على الموظفين الأكبر سناً من خلال منصبي فحسب، وإنما كان عليّ اكتساب الثقة في نفسي أولاً ثم اكتساب الكفاءة والخبرة الكافية. و بمرور الوقت بدأت بكسب الإحترام من الجميع بسبب معرفتي وخبرتي وليس من أجل منصبي وروابطي العائلية.
  • ظل الرئيس: لقد شعرت بتفضيل العملاء ورغبتهم في لقاء والدي والتعامل معه مباشرة نظراً لأنهم اعتادوا على ذلك قبل انضمامي للشركة. أما مؤخراً فقد بدأوا في التعامل معي بغض النظر عن تواجد أو مشاركة أبي.
  • علاقات العمل الصادقة: في البداية، كان لدي انطباع بأن عملية رفع التقارير من قِبل الموظفين كانت تحدثلمجرد إرضاء والدي فقط أو للتقرّب إليه من خلالي. وقد استغرق الأمر بعض الوقت لتقييم جوهر علاقة العمل هذه والاحساس بأن عملية رفع التقارير أصبحت محكومة بما يعود بالنفع على العمل والشركة.
  • الثقة بالنفس: لن أنس مطلقاً مشاعر القلق والتوتر التي انتابتني عندما كان عليّ التفاوض للمرة الأولى بمفردي على صفقة كبيرة في بلد أجنبي. لم أستطع حينها النوم لما يقرب من أسبوع قبل هذا الاجتماع.
  • في اعتقادك ما هي العوامل الثلاثة التي توجه أداء مجلس الإدارة؟

  • المعرفة: من الأهمية بمكان اكتساب معرفة عميقة بالشركة من جميع جوانبها: المالية والقانونية والتشغيلية ونحو ذلك بالإضافة إلى كل ما يتعلق بالمساهمين/أعضاء مجلس الإدارة: الشخصية، والمخاوف، والأهداف، والتعقيدات، وما شابه ذلك.
  • الأهداف والإنجازات: يُوصى بوضع أهداف يمكن تحقيقها مع وجود أنظمة حوافز تشجيعية بالإضافة إلى عقد اجتماعات دورية لضمان استمرار المتابعة المناسبة والمنتظمة ومراقبة عمليات تنفيذ قرارات مجلس الإدارة. وكل ذلك من أجل تجنب تحوّل مجلس الإدارة إلى ما يُمكن تسميته “مجلس الإدارة الورقي”.
  • الأولويات: الحرص على تغليب مصالح الشركة على المصالح الشخصية لأفراد العائلة على الدوام. ولذلك تعتبر عمليات التواصل الداخلية في الشركة على درجة كبيرة من الأهمية والضرورة في هذا الإطار.

ما هي السمات الخاصة والمميزة لمجالس إدارة الشركات العائلية؟

يمكنني تحديد الملامح التالية كسمات خاصة بمجالس الإدارة في الشركات العائلية:

  • تكوّن جماعات وأحزاب في داخل المجلس بحسب فروع العائلة المختلفة.
  • نقص الاحترافية على مستوى أعضاء مجلس الإدارة.
  • طرح مشكلات الشركة لمناقشتها في دوائر العائلة.
  • وجود توجّه عام في مجالس إدارات الشركات العائلية بتأييد رأي مؤسس الشركة بدلاً من الدفاع والمناقشة بموضوعية ومثابرة عن مصالح الشركة.

ما هي نصيحتك لجيل الشباب الأعضاء في مجالس الإدارة في شركات عائلاتهم؟

يمكنني تقديم التوصيات التالية إلى شباب العائلة المنضم لمجالس الإدارة في الشركات العائلية:

  • التصرّف كما لو أنهم كانوا يعملون في شركة لا تملكها عائلتهم.
  • تجنب استخدام نفوذ الروابط العائلية لنقض أو إبطال قرارت كبار الموظفين من خارج العائلة.
  • تقبّل النصح واللوم والتأنيب من كبار الموظفين سواء كانوا من أفراد العائلة أو من خارجها.
  • التركيز على المصالح العامة للشركة وليس على المصالح الشخصية وتجنب القرارات غير الموضوعية المبنية على العواطف.
  • حصر آثار مشكلات العمل على اجتماعات الشركة وعدم السماح لهذه المشكلات بالتأثير سلباً على العلاقات بين أفراد العائلة خارج الشركة.
  • التعلّم من تجارب الشركات العائلية الأخرى لتجنب ارتكاب نفس الأخطاء.
  • التعامل بإيجابية مع نصائح الخبراء والمتخصصين.
  • وفي النهاية، حضور المؤتمرات والفعاليات المتعلّقة بالشركات العائلية واكتساب الفرصة للتعلّم قدر الإمكان.

Originally Published in Tharawat Magazine, Issue 12, 2011